インサイドセールスと営業の違いとは？役割・KPIの違いと、分業を成果につなげる連携の仕組み

インサイドセールスと営業の違いは、「電話か訪問か」という手段の違いとして語られがちです。しかし、実際に分業を始めると、手段の違いを理解しているだけではうまく回らないことに気づくはずです。

本当の違いは、営業プロセスのどの段階を担い、何を成果として評価されるかにあるのです。この記事では、両者の違いを役割とKPIの観点から整理します。そのうえで、分業を成果につなげる連携の仕組みを、弊社の支援事例をもとに解説します。

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インサイドセールスの立ち上げに必要な要素や成功のポイント、設定すべき主要KPIをまとめています。

インサイドセールスと営業（フィールドセールス）の違い

インサイドセールスは、電話やメール、オンライン会議を使って見込み顧客と接点を持ち、商談を創出する内勤の営業です。一方、フィールドセールスは、創出された商談で提案を行い、受注までを担う営業のことです。

違いは担う段階と成果指標にある

両者の違いを手段だけで捉えると、オンライン商談が当たり前になった今では区別がつきにくくなります。そこで弊社では、担う段階と評価される成果の違いで両者を整理しています。

インサイドセールスは商談の「入口」をつくる役割で、フィールドセールスは商談を「受注」に変える役割です。主な違いをまとめると、次のとおりです。

このように、両者は同じ「営業」でも、成果の定義も求められるスキルも異なります。違いを踏まえて役割を設計することが、分業を機能させる出発点です。

インサイドセールスの役割

インサイドセールスの役割は、リードの状態を見極め、受注の見込みがある商談をフィールドセールスに届けることにあります。

SDRとBDRの2つの型

インサイドセールスは、問い合わせなどの反響に対応するSDRと、新規開拓を担うBDRに分けて考えるのが一般的です。SDRは獲得済みのリードを商談につなげ、BDRはまだ接点のない企業に自ら働きかけます。どちらを担うかによって、必要なリストやトークの設計も変わってくるでしょう。

スピードが成果を左右する

SDRでは、リードへの初動の速さが成果に直結します。弊社の検証では、リード獲得から90秒以内に架電した場合のコンタクト率は59.18%でした。

一方、3分以内では47.69%、3分を過ぎると20.51%まで下がっています。商談の前段を専門に担うインサイドセールスだからこそ、この初動のスピードを仕組みとして確保できるのです。

▶ 参考記事：「SDR初級者でも成果が出せる最もシンプルな方法」

フィールドセールスの役割は、インサイドセールスから受け取った商談を、顧客の意思決定につなげることです。

初回商談で次の接点をつくる

弊社の事業責任者は、大手企業との初回商談のゴールを「売ること」ではなく、次回の接点を確定させることだと定義しています。そのため、冒頭で商談の進め方について顧客と合意を取り、ぶつける仮説も1〜2つに絞ります。商談の最後にはネクストアクションをその場で決め、検討を止めない流れをつくるのです。

▶ 参考記事：「ABM初回商談の勝率を上げる設計 ——『次も話したい』を生む60分の使い方」

相手の役割を踏まえて提案する

フィールドセールスには、役職名だけで判断せず、相手のミッションを確かめたうえで提案する姿勢が求められます。経営企画の担当者が実質的なマーケティング責任者を兼ねているように、肩書きと実際の役割が一致しないことは珍しくありません。インサイドセールスが事前に把握した情報があれば、この確認もより正確になるでしょう。

インサイドセールスとテレアポ・従来型の営業との違い

インサイドセールスは、テレアポや、1人で全工程を担う従来型の営業と混同されることもあります。ここでは、それぞれとの違いを整理しておきましょう。

テレアポとの違い

テレアポは、電話でアポイントを獲得することを主な目的とした活動です。インサイドセールスも電話を使いますが、目的はアポイントの件数ではなく、受注につながる商談の創出にあります。

そのため、インサイドセールスは断られた相手との接点も保ち続けます。弊社の支援事例では、アポイントを断られた相手に資料送付を打診する形へスクリプトを変えました。その結果、獲得したアポイントの45.5%は、資料送付を経由したものでした。

▶ 参考記事：「資料送付を有効活用してみよう」

1人で全工程を担う営業との違い

従来型の営業では、1人の担当者がリストへのアプローチから提案、受注後のフォローまでをすべて担います。この形では、目の前の商談に時間を取られるほど、新規の見込み顧客への接触が後回しになりがちです。

インサイドセールスを置く分業型では、商談の前段と後段を別の担当者が受け持ちます。役割を分けることで、それぞれが自分の段階に集中できる点が大きな違いです。3つの営業スタイルを比べると、次のとおりです。

ただし、分業型にすれば自動的に成果が上がるわけではありません。次の章では、分業がうまくいかない組織に共通する問題を見ていきます。

▼インサイドセールスとテレアポの違いを整理したい方へ

インサイドセールスとテレアポは、どちらも電話を使う非対面の営業であるため、混同されがちです。しかし、目的や成果指標、成果が出るまでの時間は大きく異なります。違いを曖昧にしたまま導入すると、アポイントの件数だけを追う運用になり、受注につながらない事態に陥りかねません。両者のやり方や目的、成果指標の違いをまとめた資料をご用意しました。自社に必要な体制を考える際に、ぜひお役立てください。

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分業がうまくいかない組織の共通点

＜監修コメント＞

インサイドセールスとフィールドセールスを連携させる最大の利点は、単なる業務分担に留まらず、営業活動全体の最適化とナレッジの共有循環を実現できる点にあります。インサイドが集めた初期接点の情報や温度感は、フィールド側の提案精度に大きく影響します。一方で、フィールドが現場で得た実践的なフィードバックは、インサイドのスクリプト改善やトークナレッジの蓄積に寄与します。両者の情報が双方向で行き来する体制が整えば、全体としての商談化率や受注率は自然と向上します。組織が一枚岩で顧客に向き合うというメッセージにもなり、信頼構築にもつながります。分業体制の中でも連携精度が競争力を左右する時代です。

インサイドセールスを導入しても、期待した成果が出ない組織は少なくありません。弊社が支援の現場で見てきた失敗には、いくつかの共通点があります。

引き継ぎの基準が曖昧になっている

最も多いのは、どの段階のリードを誰が追うのかが決まっていないケースです。弊社がイベントリードの追客を支援した際にも、この点が曖昧になっていました。どこまでをフィールドセールスが追い、インサイドセールスがどの層まで対応するのかが決まっていなかったのです。

役割が曖昧なままだと、リストの整理に数日から1週間かかり、温度が最も高い初動を逃してしまいます。結果として、追える一部のリードしか追えず、大半は手つかずのまま終わってしまうのです。

インサイドセールスをアポ数だけで評価している

インサイドセールスの成果をアポイント数だけで測ると、件数を優先した活動になりがちです。課題を持たない相手との商談まで送り込まれると、フィールドセールスの時間が奪われ、受注率も下がってしまいます。

問題は、インサイドセールスの努力不足ではなく評価の設計にあります。どのような状態の商談を成果とするのかを、両部門で決めていないことが原因です。

商談の結果がインサイドセールスに共有されない組織も少なくありません。どの商談が受注し、どの商談がなぜ止まったのか。それがわからなければ、インサイドセールスはトークやターゲットを改善できないでしょう。

分業は、商談を一方向に渡すだけでは完結しません。後段の結果を前段に戻す流れがあって、初めて組織として成果が積み上がります。

＜監修コメント＞

インサイドセールスとフィールドセールスが円滑に連携するためには、役割定義だけでなく「引き継ぎタイミングとルールの明確化」が不可欠です。たとえば、SFA上で商談スコアが一定以上になったタイミングで自動通知を行う、商談予定の1営業日前にインサイドから要点共有を行うなど、具体的な運用ルールを整備することで、顧客にとってもスムーズな体験が生まれます。また、引き継ぎ内容が属人化しないよう、テンプレート化された共有シートやコメント欄の活用を徹底することで、ミスや齟齬のリスクも軽減できます。単なる“連携しよう”という精神論ではなく、再現性のあるオペレーション構築が鍵となります。

ここからは、前章の3つの問題に対応する連携の仕組みを紹介します。いずれも、心がけではなく運用のルールとして定めることがポイントです。

まず、リードの状態ごとに、どの部門が追うのかを決めておきます。弊社が支援したイベントでは、プロジェクトマネージャーがイベント直後に全リストを受け取り、3つのセグメントに分けました。

課題感や検討意思が明確なA群は、フィールドセールスが優先して対応します。関心が明確なB群は、インサイドセールスが温度感を確かめる担当です。情報収集段階か反応が薄いC群は、ナーチャリングの対象としました。オフラインイベントの結果は、次のとおりです。

48件のアポイントのうち、インサイドセールスが担ったB群とナーチャリング対象のC群で約6割を占めました。担当を分けたことで、フィールドセールスだけでは追い切れない層からも商談が生まれています。

▶ 参考記事：「イベントリードの成果は『追客設計』がすべて」

次に、インサイドセールスとフィールドセールスのKPIを1本の流れとしてつなげます。弊社が勧めているのは、キーマン接触と商談獲得の間に「課題の有無」を置く方法です。

たとえば、キーマン接触50件のうち課題を持つ見込み客が20件、商談化が5件だったとします。商談獲得率を10%と一括で見るのではなく、課題有り率40%と商談化率25%に分けて捉えるのです。そうすれば、改善すべき段階がどこにあるのかを部門をまたいで議論できるようになります。

▶ 参考記事：「成果を生み出す『インサイドセールス』と『マーケター』の関係性」

最後に整えたいのが、商談の結果をインサイドセールスに戻す仕組みです。弊社の支援では、商談品質のフィードバックや商談同席、各種定義の見直しを、運用を改善する工程に組み込んでいます。

また、初回商談のあと「検討します」と言われたまま止まった案件も、インサイドセールスが引き取って伴走する対象です。停滞の多くは顧客に意欲がないのではなく、どう判断すればよいかわからない状態から生まれます。課題や懸念、検討ステップを整理して示すことで、止まっていた商談を再び動かせるでしょう。

▶ 参考記事：「商談の“停滞”を防ぐ！──BtoB営業が実践すべき『構造化アプローチ』とは」

まとめ

インサイドセールスと営業の違いは、手段ではなく、担う段階と評価される成果にあります。違いを理解したうえで、両者をつなぐ仕組みを設計することが、分業を成果につなげる鍵です。この記事で紹介した連携の仕組みは、次の3つです。

• リードの温度に応じて、追う部門を決めておく
• KPIを1本の流れでつなげ、歩留まりを部門横断で見る
• 商談の結果をインサイドセールスに戻す流れを作る

まずは、自社の引き継ぎ基準と評価指標が両部門でそろっているかを確認するところから始めてみてください。

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