インサイドセールスの採用を成功させるには？求める人物像・求人の書き方・採用後の立ち上げまで解説

インサイドセールスを立ち上げたいが、採用がなかなか進まない。採用できても、なかなか成果が出るまでに育たない。こうした悩みを抱える企業は少なくありません。

インサイドセールスの採用は、求人を出して人を集めれば終わりではありません。どのポジションに、どのような基準で人を迎え、入社後にどう立ち上げるかまでを一続きで設計することが求められます。この記事では、弊社の人材育成の知見とデータをもとに、その進め方を解説しましょう。

▼インサイドセールスに必要なスキルを整理したい方はこちら

インサイドセールスの担当者と管理者それぞれに求められるスキルと、それを生かした組織構築のコツをまとめています。

インサイドセールスの採用が難しい理由

インサイドセールスの採用には、人が集まりにくい問題と、採用後に戦力になるまで時間がかかる問題の2つがあります。それぞれを、弊社の資料にあるデータで見ていきましょう。

営業人材の獲得競争が激しい

少子高齢化の影響もあり、2025年の営業職の求人倍率は2.8倍に上昇しました。1人の求職者を複数の企業が奪い合う状況で、質の高い営業人材を確保する競争は年々激しさを増しています。

インサイドセールスは比較的新しい職種であるため、経験者の母数も多くありません。経験者だけに絞って募集すると、採用期間が長引きやすい点に注意が必要です。

採用しても戦力化に時間がかかる

採用できた後にも課題は残ります。新人営業が一人前になるまでには業界平均で8.5ヶ月かかり、その間の機会損失は年間約600万円にのぼります。

つまり、採用の成否は「何人採れたか」ではなく、「どれだけ早く成果を出せる状態にできたか」で決まるのです。この視点を持って、採用と育成を一体で設計することが大切です。

採用前に決めるべきポジションと役割

＜監修コメント＞

インサイドセールス部門を立ち上げる際に求人募集すべきポジションを明確にすることは、立ち上げ初期の混乱を回避し、成果創出を加速するための重要なステップです。必要となるのは「設計・実行・管理」の三軸をカバーできる人材です。戦略設計やKPI設定、プロセス構築を担う企画系人材（例：セールスプランナー）、実際に架電やメール送信などを実行する実務担当（SDR／BDR）、そしてチーム全体の進捗管理と教育を担うリーダー層（マネージャー）がそれぞれ求められます。とくに立ち上げ期は、ひとりに複数機能を持たせることで業務が属人化しがちですが、それを避けるためにも役割定義と採用要件を明確に切り分けることが不可欠です。また、求人票には単なる業務内容だけでなく、「どのフェーズに何を期待しているのか」「この人材が入ることでどんな変化を起こしたいのか」といった意図も織り込むことで、候補者の納得感と志望度を高める設計が可能になります。

インサイドセールスの採用で最初に決めるべきなのは、どのポジションを募集するのかです。役割によって求める経験や採用の難しさが大きく異なるため、ポジションごとに要件を分けて考えます。

設計者・実行者・管理者の3つのポジション

インサイドセールスの立ち上げに必要なポジションは、大きく設計者・実行者・管理者の3つです。設計者は、目標とするKPIや業務フロー、戦略を決める部門の要となる存在といえます。

実行者は、電話やメールで実際に見込み顧客と接点を持ち、商談を創出する担当者です。管理者はメンバーの育成や活動の管理を担いますが、立ち上げ直後は設計者が兼ねることも多いでしょう。各ポジションの特徴を整理すると、次のとおりです。

立ち上げ期に設計者がいないまま実行者だけを採用すると、何を目指して架電すればよいかが定まりません。まずは設計者を確保し、そのうえで実行者を増やしていく順序が基本です。

SDRとBDRで求める人材は変わる

実行者を採用する際は、問い合わせなどの反響に対応するSDRか、新規開拓を担うBDRかによって、求める人材が変わります。SDRでは、獲得したリードに素早く連絡し、相手の状況を正確に聞き取る力が欠かせません。

一方、BDRでは、接点のない企業に何度もアプローチし、断られても次の手を考え続ける粘り強さが求められます。担当させる役割をあらかじめ決めておけば、求人票の書き方も面接で見るポイントも明確になるでしょう。

求める人物像と見極め方

＜監修コメント＞

インサイドセールスの求人を出すときには、単に人員補充を目的とするのではなく、「組織のミッションに合致した適切な人材を引き寄せる設計」が不可欠です。まず、求める人物像を業務単位ではなく成果ベースで定義し、「このポジションでどのような成果を期待しているか」を明示してください。そのうえで、スキルや経験だけでなく、チームとの協働性や成長意欲など、カルチャーフィットの観点でも要件を整理する必要があります。求人票では「CRMやMAの操作経験がある方」「KPIに基づいた行動改善ができる方」などのスキルに加えて、「顧客の温度感を言語化できる方」など行動特性にも触れることで、適正な応募者を集めやすくなります。また、採用選考では実技やロールプレイを組み込み、机上のスキルだけでなく実務再現性を確認するプロセスを設けることで、ミスマッチを防ぎやすくなります。採用設計は即戦力確保だけでなく、将来的なチーム拡張を見据えた育成の土台づくりにも直結する施策です。

ポジションが決まったら、次に求める人物像を具体的にします。「コミュニケーション能力が高い人」のような抽象的な基準では、面接官によって評価がばらつきます。その結果、採用後のミスマッチにもつながりやすくなるのです。

評価の軸を言語化する

弊社の母体であるエンでは、HR領域で約600名のインサイドセールスを実践の中で育成してきました。その中で、架電遂行力・業務理解力・品質担保力の3つを軸とした等級制度を運用しています。

この基準をクリアした上位120名の精鋭を、エンSXのインサイドセールスとして配属しているのです。採用でも、こうした評価の軸を先に決めておくと、面接で何を確かめるべきかがはっきりします。3つの軸と、面接での確認ポイントの例は次のとおりです。

評価の軸は、自社の商材や担当させる役割に合わせて調整してかまいません。大切なのは、面接官全員が同じ基準で候補者を見られる状態をつくることです。

未経験者を採用する場合の考え方

インサイドセールスの実行者は、業務を型にしやすいため、未経験者でも活躍できる職種です。経験者だけに絞らず、適性を重視して採用の間口を広げることも検討しましょう。

未経験者を採用する場合は、入社後に立ち上げる仕組みがあることが前提になります。スクリプトやロープレ、フィードバックの体制が整っていれば、経験の有無より素直さや行動量が成果に直結しやすいでしょう。

面接で実務の再現性を確かめる

面接での受け答えが上手な人が、必ずしも架電で成果を出せるとは限りません。可能であれば、短いロールプレイを選考に取り入れ、実際の会話に近い場面での振る舞いを確かめましょう。

たとえば、商材の説明を聞いたうえで、架電の冒頭部分を演じてもらう方法があります。話し方の上手さだけでなく、相手の反応を受けて質問を変えられるかを見ることがポイントです。

応募が集まる求人票の書き方

評価の軸が決まったら、それを求人票に反映させます。採用難の中で応募を集めるには、仕事の中身と、入社後に得られるものを具体的に伝えることが欠かせません。

仕事内容は成果とセットで書く

インサイドセールスはテレアポと混同されやすく、求職者が仕事の中身を誤解したまま応募することがあります。単にアポイントを取る仕事ではなく、見込み顧客の課題を聞き取り、受注につながる商談をつくる仕事だと伝えましょう。

あわせて、どの指標で成果を評価するのかも書いておくと、入社後のギャップを防げます。担当するのがSDRかBDRか、扱う商材や顧客層は何かも、求職者が判断するうえで大切な情報です。

キャリアの道筋を示す

インサイドセールスへの応募をためらう理由の一つに、その先のキャリアが見えにくいことがあります。マネジメントへの道や、フィールドセールスやマーケティングなど他の職種への挑戦の機会があるなら、具体的に示しましょう。

未経験者を歓迎する場合は、入社後の研修やフィードバックの体制もあわせて記載すると安心感につながります。育成の仕組みそのものが、求職者にとっての魅力になるのです。

求人票には、職業安定法に基づいて明示しなければならない労働条件があります。主な項目は、業務内容や契約期間・試用期間、就業場所、就業時間などの勤務条件です。このほか、賃金や加入保険、募集者の名称も明示が必要です。

2024年4月からは、業務内容や就業場所の変更の範囲なども明示事項に加わりました。最新の内容は、厚生労働省の資料で必ず確認してください。

参考：厚生労働省「労働者を募集する企業の皆様へ」

👉インサイドセールスの求人を出す手順を確認したい方へ

求人票の書き方が決まっても、募集の進め方や採用後の受け入れ体制が整っていなければ、採用は成功しません。新たに募集する際は、ポジションの設計から求人の出し方、入社後の準備までを一続きで考えることが大切です。インサイドセールスを新規募集する際のステップや、採用成功から入社後の活躍に必要なポイントをまとめた資料をご用意しました。

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採用後に立ち上げる育成の仕組み

前述のとおり、新人営業が一人前になるまでには業界平均で8.5ヶ月かかります。この期間をどれだけ短くできるかを左右するのが、採用後の育成の仕組みです。

指導と育成を分けて考える

弊社では、部下を伸ばす関わり方を「指導」と「育成」に分けて捉えています。指導は、目の前の案件を受注するために、不足している部分を特定して具体的な行動を指示する短期的な関わりです。

一方、育成は、本人が気づきを得られるように方向づけや助言を行う長期的な能力開発を指します。どちらか一方だけでは足りず、両方を実施することで業績と部下の成長を両立できるのです。

エンの営業組織では、こうした育成の仕組みによって、新人が入社半年で既存社員と同等の売上実績を出しています。既存社員の売上平均を100とした場合、入社後の推移は次のとおりです。

業界平均の8.5ヶ月と比べても、立ち上がりの早さがわかります。採用と同じくらい、入社後の仕組みづくりに力を注ぐ価値があるといえるでしょう。

新人が育たない3つの過干渉を避ける

育成の場面で起こりがちなのが、上司による過干渉です。弊社のマネージャーは、新人が育たない原因として3つの過干渉を挙げています。答えを教えすぎること、仕事を奪ってしまうこと、失敗を防ぎすぎることです。

いずれも新人を思っての行動ですが、続けると自分で考える機会が奪われ、指示がないと動けない状態になりかねません。答えを渡す前に「お客様が一番気にしていたポイントは何だと思う？」と問いかけるだけでも、新人の考える力は育つでしょう。

▶ 参考記事：「新人が育たない営業マネージャーが無意識にやっている『3つの過干渉』」

シンプルな型で早く成功体験を積ませる

未経験の新人には、成果につながりやすいシンプルな型を最初に渡すことも有効です。弊社のSDRでは、リードを獲得してから1秒でも早く電話をかけることを徹底しています。

検証では、リード獲得から90秒以内に架電した場合のコンタクト率は59.18%でした。3分を過ぎると20.51%まで下がるため、スピードという誰でも実践できる型だけで成果に差が出ます。早い段階で成功体験を積めれば、新人の定着や次の成長にもつながるでしょう。

▶ 参考記事：「SDR初級者でも成果が出せる最もシンプルな方法」

採用と育成には、どうしても時間がかかります。事業の立ち上げを急ぐ場合や、社内に設計者がいない場合は、外部のリソースを組み合わせる方法も検討しましょう。

インサイドセールスの経験者がいない段階で採用を進めると、育成の型がないまま新人を迎えることになります。そこで考えたいのが、立ち上げ期は代行会社に実務を任せ、成果の出る型をつくってから社内に引き継ぐ進め方です。

弊社の支援では、架電の音声をすべて納品し、支援先の内製化の準備に役立てた事例もあります。外部で検証済みのトークやリストがあれば、採用した人材も早く立ち上がりやすくなるでしょう。

判断の目安になるのは、社内に設計者がいるか、そして成果が必要になるまでにどれだけの時間があるかです。設計者がいて、育成に時間をかけられるなら、採用を中心に体制を整えるのが基本になります。

反対に、設計者がおらず早く商談をつくる必要があるなら、外部の力を借りながら採用を並行して進めるのが現実的です。いずれの場合も、最終的に何を社内に残すのかを決めたうえで進めることが大切です。

まとめ

インサイドセールスの採用は、人を集めることよりも、入社した人が早く成果を出せる仕組みを整えることで成否が分かれます。この記事で紹介したポイントは、次の3つです。

• ポジションと評価の軸を、募集の前に決めておく
• 仕事内容とキャリアの道筋を、求人票で具体的に伝える
• 指導と育成を分け、入社後の立ち上げを仕組みにする

まずは、自社が最初に採用すべきポジションと、その評価の軸を書き出すところから始めてみてください。

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インサイドセールスを仕組みにするには、戦略・組織・人材が一体となった構造設計が鍵です。弊社のエンSXセールスは、体制の設計から商談獲得・運用改善まで、構造と人材の両面で徹底伴走します。再現性のある営業体制を構築し、成果を継続的に生み出せる「営業の型」を組織にインストールします。

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