インサイドセールスのリードナーチャリングとは？成果を分ける「振り分け」と「再アプローチ」の仕組み

展示会や資料請求で獲得したリードの多くは、すぐには商談になりません。「今は時期ではない」と言われたリードを、どう将来の商談につなげるか。その答えになるのが、インサイドセールスによるリードナーチャリングです。

ただし、架電やメールの回数を増やすだけでは、成果は安定しないでしょう。成果を分けるのは、リードを分ける基準や再接触の根拠といった仕組みのほうです。この記事では、弊社の支援事例の数値をもとに、その仕組みの作り方を解説します。

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弊社のインサイドセールス組織で行った検証データと、成果発揮の秘訣をまとめています。

インサイドセールスにおけるリードナーチャリングの役割

リードナーチャリングとは、見込み顧客と継続して接点を持ち、購買意欲を高めていく活動です。ここでは、インサイドセールスがこの役割を担う理由と、中長期の育成が必要になる背景を整理します。

インサイドセールスは、電話やメール、オンライン会議を使って商談を創出する内勤の営業です。マーケティング部門が集めたリードを受け取り、検討度を高めたうえで商談としてフィールドセールスへ引き渡します。

マーケティングと営業の間で生まれる取りこぼし

マーケティング部門はリードを集める段階までを担い、フィールドセールスは目の前の商談と受注に時間を使うのが一般的です。そのため、両者の間にある「まだ商談ではないリード」は、誰も追わないまま放置されがちです。この空白を埋めるのが、インサイドセールスによるナーチャリングといえます。

1to1で温度を測れるインサイドセールスの強み

メール配信などのマーケティング施策は、多くのリードへ一斉に情報を届けられます。ただし、相手の検討状況や社内事情までは把握できません。インサイドセールスは電話で一社ずつ状況を確かめ、リードの温度や課題を言葉で把握できます。その情報をもとに次の打ち手を選べる点が、大きな強みです。

BtoBの購買は、検討が始まるまでに長い時間がかかります。弊社の支援データと現場の経験から、その実態を見ていきましょう。

潜在層の比率とリードタイム

弊社では、ターゲットを検討の進み具合によって3つの層に分けて捉えています。導入を具体的に検討している顕在層は全体の10%にすぎず、サービス自体を認知していない潜在層が60〜70%を占めます。層ごとの状態とリードタイムを整理すると、次のとおりです。

顕在層だけを追っていては、商談の母数はすぐに頭打ちになります。潜在層と準顕在層を時間をかけて育てる仕組みこそが、安定した商談創出の土台です。

長期戦になるBtoBの実態

大手企業との取引では、受注まで1年以上かかることも珍しくありません。弊社の営業責任者には、大手SIerへ約2年アプローチを続け、当初は「今は必要ない」と断られ続けた経験があります。

しかし、先方で新規事業の立ち上げが決まると、同じ提案ですぐに商談が進んだそうです。変わったのは提案内容ではなく相手の状況であり、その瞬間まで接点を保てていたことが成果につながりました。

▶ 参考記事：「エンタープライズセールスにおける長期的な関係構築と適切なタイミング」

インサイドセールスがナーチャリングを担うメリット

＜監修コメント＞

リードナーチャリングを実施するメリットは単なる“リードの温度を上げる”という表面的なものに留まりません。重要なのは、顧客の検討状況や関心領域をデータとして蓄積し、営業活動全体の精度を高める「情報資産化」の側面です。特にSaaSやBtoB領域では、リードがすぐに商談に転換することは稀であり、中長期的な接点維持が成果を分けます。適切なナーチャリングにより、商談化までのリードタイム短縮、歩留まりの改善、さらに予算時期やニーズの顕在化にあわせたアプローチが可能になります。加えて、チーム内でナーチャリングの過程や成果を共有することで、属人化のリスクを抑えつつ、組織的に“見込み顧客を育てる”文化を醸成することにもつながります。

インサイドセールスがナーチャリングを担う代表的なメリットを3つ紹介します。

フィールドセールスが提案活動に集中できる

商談化する前のフォローを任せれば、フィールドセールスは提案とクロージングに時間を使えます。温度の低いリードへの連絡や、見込みの薄い日程調整に追われることも減るはずです。役割を分けることで、営業部門全体の生産性が高まります。

「今ではない」リードを将来の商談に変えられる

すぐに商談化しないリードからも、継続的なフォローによって商談は生まれます。弊社がイベント後のリストを温度別に追客した事例でも、低温層から2回目の商談に進む案件が生まれました。詳しい数値は、後述する「リードを温度で振り分ける」の事例で紹介します。

顧客情報が組織の資産として蓄積される

ナーチャリングの過程では、検討時期や課題、意思決定者などの情報が少しずつ集まります。これを個人のメモではなく、リード1人ごとのステータスとして管理することが大切です。そうすれば、担当者が替わっても過去の経緯を踏まえたアプローチを続けられます。

成果を分けるナーチャリングの仕組み

＜監修コメント＞

リードナーチャリングの具体的な方法を設計する際には、メールやコンテンツ配信などの手法論だけでなく、「顧客の意思決定プロセスをいかに伴走するか」という視点が不可欠です。単発の施策を並べるのではなく、検討フェーズや業種特性ごとにシナリオを柔軟に設計し、A/Bテストやスコアリングで改善を繰り返す体制が求められます。たとえば、ウェビナー参加後のフォロー内容を見直すだけでも、次のアクション率は大きく変わることがあります。また、ナーチャリングの成果を定量・定性の両面から可視化し、チーム全体での振り返りを仕組み化することで、施策が「単発で終わらない」運用に進化していきます。持続可能な仕組みに昇華できるかが、成果の分水嶺です。

手法を増やす前に整えておきたいのが、ナーチャリングを支える仕組みです。ここでは、リードを分ける基準、再アプローチの根拠、部門間でそろえるKPIの3つを順に解説します。

リードを温度で振り分ける

すべてのリードを同じ温度で追うと、ホットなリードへの対応が遅れ、温度の低いリードは後回しのまま放置されがちです。リードの状態に応じて、追い方そのものを変える必要があります。

振り分けの基準

弊社がイベントで獲得したリードを追客した事例を紹介します。イベント直後に、プロジェクトマネージャーが全リストを3つのセグメントに分けました。基準には、参加の有無やアンケートの回答内容、役職、企業規模などを使っています。

• A群：課題感や検討意思が明確で、FSが優先して対応する
• B群：すぐの検討ではないが関心は明確で、ISが温度感を確かめる
• C群：情報収集段階か反応が薄く、ナーチャリングの対象とする

分ける目的は追わないリードを決めることではなく、それぞれのリードに合った追い方を選ぶことにあります。

どのセグメントから商談が生まれたか

オフラインイベントでは、48件のアポイントのうちB群とC群が約6割を占めました。オンラインイベントでも、14件中10件がB群とC群からの獲得です。セグメントごとの結果を整理すると、次のとおりです。

オフラインのC群は、2回目商談への進捗率でB群とほぼ同じ水準でした。温度が低いと判断したリードにも、十分な商談機会が眠っていたのです。

なお、2回目商談の設定率は、通常のBDR施策では約14.5%でした。これに対し、イベント起点ではオフラインで約27.1%、オンラインで約28.6%に達しています。

▶ 参考記事：「イベントリードの成果は『追客設計』がすべて」

再アプローチの根拠を設計する

一度断られたリードに同じ内容で連絡しても、結果は変わりません。再アプローチを成功させるには、連絡する理由そのものを用意する必要があります。

時期を空けるだけの再架電が失敗する理由

時期を空けただけの連絡は、相手に「なぜまた電話してきたのか」と思わせてしまいます。大切なのは、「なぜあなたに、なぜ今連絡したのか」を示せることです。弊社では、この根拠になるものを「変化」と呼んでいます。

顧客側の変化と自社側の変化

変化は、顧客側の事情によるものと、自社側の進展によるものに分けられます。代表的な変化と、アプローチ時の視点を次の表にまとめました。

事例を3種類に分けて数えると、再アプローチの根拠となる変化は全部で8つです。断られた理由と一緒に変化の有無を記録しておけば、次の連絡の根拠をチームの誰でも見つけられます。

▶ 参考記事：「アプローチリストの『枯渇』を防ぐ！BtoBセールスにおける商談機会を最大化する多角的アプローチ戦略」

インサイドセールスとマーケティングの間に「課題の有無」を置く

ナーチャリングの成果をアポイント数だけで測ると、どこに問題があるのかが見えなくなります。弊社が勧めているのは、キーマン接触と商談獲得の間に「課題の有無」というKPIを置く方法です。

KPIを分解して捉える

たとえば、キーマンに50件接触し、課題を持つ見込み客が20件、そこから商談化したのが5件だったとします。商談獲得率は10%ですが、これを課題有り率40%と商談化率25%の2段階に分けて捉えるのです。そうすれば、どちらの段階で歩留まりが落ちているかがひと目でわかります。

チャネルごとのリード品質を評価する

KPIを分けると、どのチャネルから良質なリードが来ているかを比べられます。課題有り率が低いチャネルは、集客の段階に問題があると判断できるでしょう。

弊社が支援した東京の広告系企業では、この評価をもとに出稿先を見直しました。その結果、リード全体の課題含有率が10%弱上昇しています。

▶ 参考記事：「成果を生み出す『インサイドセールス』と『マーケター』の関係性」

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ナーチャリングを仕組みで回すには、成果を測る指標を部門間でそろえることが欠かせません。アポイント数だけを追うと、課題のないリードまで商談に送り込んでしまいます。その結果、フィールドセールスの負担が増え、受注にもつながりにくくなります。量と質の両面からKPIを設計すれば、施策ごとの改善点も見えてくるでしょう。KPI項目の例と、策定の流れやポイントをまとめた資料をご用意しました。

インサイドセールスで重要なKPI｜資料ダウンロードはこちら

ここからは、弊社が実際に成果を上げた手法を3つ紹介します。いずれも、相手の状況に合わせて接点の持ち方を変えている点が共通項です。

アポイントを断られた時点で、通話を終えてしまうケースは少なくありません。資料送付は、その場で関係を途切れさせず、次の接点を作るための有効な手段といえます。

断られたら資料送付に切り替える

SaaSアカウント管理ツールの開拓を支援した事例では、断られたらすぐに資料送付を打診する形へスクリプトを変えました。その結果、コールからの資料送付率は弊社平均の2.0%程度から3.9%に上がっています。

資料を送った企業からのアポイント獲得率は13.5%で、送っていない企業群の5.4%を大きく上回りました。獲得したアポイント全体で見ても、45.5%が資料送付を経由したものです。

送付後の再架電タイミング

資料を送ったら、2〜3営業日後、遅くとも1週間以内に再架電します。その時点で検討時期が先だとわかった場合は、1か月後をめどに改めて連絡しましょう。

別の経営管理システムの事例では、資料送付の際に課題のヒアリングもあわせて行いました。その結果、コンタクトからの資料送付・課題把握率が12.3%から25.6%へと約2倍に高まっています。

▶ 参考記事：「資料送付を有効活用してみよう」

メールマーケティングは、資料ダウンロードなどの反応を得て終わりではありません。反応したリードを商談につなげるところまで設計して、初めて成果になるのです。

コンテンツごとの追客結果を可視化する

まず、配信したコンテンツごとに、その後どれだけ商談につながったかを追います。商談につながりやすいコンテンツがわかれば、配信の優先順位も決められるでしょう。

課題グループごとにオポチュニティを設定する

次に、各コンテンツを読んだ人が抱えていそうな課題でグループを作ります。グループの軸は、細かく分けすぎず2〜3個に絞るのがポイントです。

相手が抱えていながら口に出していない課題を、弊社ではオポチュニティと呼んでいます。グループごとにこの課題を言い当てる問いかけを用意してアプローチします。問いかけが外れても、別の課題を引き出すきっかけになるはずです。

▶ 参考記事：「CVで終わらせない。メールマーケティングを商談化につなげる設計と運用」

大手企業のように検討が長期化する相手には、短期の成果を求めず、売り込みではない接点を続けることが大切です。

月1回の情報提供で接点を保つ

弊社のエンタープライズセールスでは、月1回のメール配信や四半期に1度の訪問を心がけています。内容は、業界レポートや関連ニュース、他社の成功事例や失敗事例などです。

続けるうちに、メールへ「ありがとうございます」と返信が来るようになります。こうした小さな変化も、関係が前進しているサインといえるでしょう。

窓口担当者の変化を見逃さない

組織の人材は異動や昇進によって変わるため、窓口担当者との関係も長い目で見る必要があります。弊社には、当初の窓口担当者が2年後に部長へ昇進した事例があります。関係を続けていたからこそ、昇進後の立場から改めて導入を検討してもらえたそうです。

ナーチャリングは、担当者の頑張りだけでは長く続きません。ここでは、チームで運用するためのポイントを2つ紹介しましょう。

ナーチャリングを担当者の記憶に頼ると、異動や退職のたびに途切れてしまいます。リードの状態は、組織で共有できる形にしておくことが大切です。

独自のリードステージを設計する

弊社では、対象者を1人ずつリスト化し、支援先ごとに独自のリードステージを設計します。ステータスごとにアプローチ方法を選び、週や月ごとにフェーズの進捗を報告する運用です。単に架電を繰り返すのではなく、意図と目的を持ったナーチャリングを続けるための仕組みといえます。

リサイクル基準を決めておく

商談化しなかったリードを、どの条件でナーチャリングに戻すかも事前に決めておきます。弊社では、この基準をナーチャリング設計の一部として定めています。戻す条件が明確であれば、断られたリードがそのまま放置されることはありません。

ナーチャリングの対象は、商談前のリードだけではありません。初回商談のあと「検討します」と言われたまま止まった案件も、継続して働きかけるべき対象です。

停滞の正体は判断できない状態

停滞の多くは、顧客に意欲がないのではなく、どう判断すればよいかわからない状態から生まれます。そこで、課題や懸念、優先順位、検討ステップを整理して示します。弊社では、この進め方を「構造化アプローチ」と呼んでいるのです。

停滞理由ごとに切り返しを変える

「今は忙しい」と言われたら、判断する時期を決めたうえで、情報整理だけを先に進めます。「社内調整が必要」なら、社内で問われそうな論点を一緒に整理しましょう。「価格がネック」の場合は、導入後に何が変われば投資に見合うかを一緒に考えます。

▶ 参考記事：「商談の“停滞”を防ぐ！──BtoB営業が実践すべき『構造化アプローチ』とは」

まとめ

インサイドセールスのリードナーチャリングは、手法の数よりも仕組みで成果が決まります。この記事で紹介したポイントは、次の3つです。

• リードを温度で振り分け、低温層にも追客を続ける
• 断られた理由と変化を記録し、再アプローチの根拠にする
• 「課題の有無」など、部門間でそろえたKPIで成果を測る

まずは、自社のリードが温度別に分けて管理されているかを見直すところから始めてみてください。

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