コニカミノルタジャパン株式会社様
「誰に売るべきか」を見つけるために。
BDRで市場理解を加速させる。
コニカミノルタジャパン株式会社
業界 ：専門商社・情報サービス
事業内容：複合機・プリンター、印刷用機器、ヘルスケア用機器、産業計測機などの販売、並びにソリューション・
サービスなど
従業員数：2,795 名（2026年4月現在）
ご担当者：プロダクトマーケティング統括部 ICW事業推進部
COCOMITEセールスマネージャー 市川様
COCOMITEプロダクトマーケティングマネージャー
久保様
事業内容：複合機・プリンター、印刷用機器、ヘルスケア用機器、産業計測機などの販売、並びにソリューション・
サービスなど
従業員数：2,795 名（2026年4月現在）
ご担当者：プロダクトマーケティング統括部 ICW事業推進部
COCOMITEセールスマネージャー 市川様
COCOMITEプロダクトマーケティングマネージャー
久保様
| 導入の背景 | インバウンド中心の営業に限界。新たな市場開拓と勝ち筋の検証が必要に |
|---|---|
| 導入の決め手 | 営業代行ではなく、市場を一緒に検証してくれるパートナーを求めていた |
| 導入後の効果 | 商談数が2〜3倍に増加。市場理解や新たな営業チャネルの知見も蓄積 |
オンラインマニュアル作成・運用サービス「COCOMITE」を提供するコニカミノルタジャパン株式会社。同社では長年、Webサイトや比較サイトを中心としたインバウンド営業によって着実に顧客を獲得してきました。
しかし、市場環境の変化により、それまで成果を生み出していた営業モデルにも変化が訪れます。広告費の高騰や競争激化によって、これまでと同じ手法だけでは中長期的な成長を描くことが難しくなっていました。
そこで同社が着目したのが、BDR（アウトバウンド営業）です。ただし、目的は単に商談数を増やすことではありません。営業活動を通じて市場を理解し、「どの企業に、どのような価値を提供できるのか」を検証することも重要なテーマでした。
今回は、営業BPOを単なる営業リソースではなく、市場開拓と営業戦略の検証手段としてどのように活用したのか、その取り組みについてマーケティング担当の久保様と営業責任者の市川様にお話を伺いました。
しかし、市場環境の変化により、それまで成果を生み出していた営業モデルにも変化が訪れます。広告費の高騰や競争激化によって、これまでと同じ手法だけでは中長期的な成長を描くことが難しくなっていました。
そこで同社が着目したのが、BDR（アウトバウンド営業）です。ただし、目的は単に商談数を増やすことではありません。営業活動を通じて市場を理解し、「どの企業に、どのような価値を提供できるのか」を検証することも重要なテーマでした。
今回は、営業BPOを単なる営業リソースではなく、市場開拓と営業戦略の検証手段としてどのように活用したのか、その取り組みについてマーケティング担当の久保様と営業責任者の市川様にお話を伺いました。
■導入の背景｜インバウンド中心の営業に限界。新たな市場開拓と勝ち筋の検証が必要に
COCOMITEでは、これまで比較サイトやWebサイト経由の資料請求など、インバウンド施策を中心に新規顧客を獲得してきました。資料請求から商談、受注までの導線も整備されており、一定の成果を上げていたといいます。
しかし、その状況は徐々に変わり始めます。久保様は当時をこう振り返ります。
久保様「長らくインバウンドが中心で受注率も高かったのですが、マニュアルツールのジャンルで広告のクリック単価もどんどん高くなるなど、外部環境が変化しました。これまでと同じ効率でリードを獲得し続けることは難しくなり、このままでは成長が頭打ちになるという危機感がありました。」
広告費を増やせば解決する問題ではありません。SEO記事の強化やレビュー施策、既存顧客基盤の活用など、さまざまな打ち手を検討したものの、事業をさらに成長させるには新たな営業手法を模索する必要がありました。
一方で、アプローチ方法以上に大きな課題となっていたのが、「誰に価値を届けるべきか」が明確ではなかったことです。
COCOMITEは業種や部署を問わず幅広い用途で利用できるサービスです。それは強みである一方、営業戦略を考えるうえでは「どの市場を優先すべきか」が曖昧になりやすいという側面もありました。
久保様「課題だったのは、どの業界・職種の方と最も相性が良く、長く使い続けてもらえるのかが明確でなかったことです。ありがたいことにこれまではWebマーケティング経由でリードが獲得できていたわけですが、一方でリードの特徴が幅広く、COCOMITEが最も価値を発揮できる顧客像が見えにくい状態でした。
だからこそ今回のアウトバウンド施策では、商談数を増やすことだけではなく、『市場を知ること・検証すること』も大きな目的としていました。 COCOMITEの価値を感じ使い続けてくださるお客様は、どんな課題をお持ちで、どのような方法で出会えるのかを探すため、能動的に動けるBDRのチャネルにたどり着きました。」
営業活動そのものを市場調査・仮説検証の手段として位置付けたことが、今回のプロジェクトの大きな特徴でした。
■導入の決め手｜営業代行ではなく、市場を一緒に検証してくれるパートナーを求めていた
実はコニカミノルタジャパン株式会社では、以前にも営業代行を活用した経験がありました。しかし、その時は期待していた成果にはつながらず、費用対効果にも課題を感じていたといいます。
その経験があったからこそ、今回重視したのは「何件アポイントを獲得できるか」だけではありませんでした。
市川様は選定理由について次のように仰います。
市川様「内製でも検討しましたが、インバウンドの対応で手いっぱいということもあり、外注利用の意思決定は早かったです。選定のポイントは、価格や条件面ももちろんありましたが、一番大きかったのは、単にアポを取るだけではなく、その先を一緒に考えてくれるか、検証に入り込んでやってくれるかという点でした。」
市川様は過去に営業支援業界での勤務経験をお持ちのため、営業BPOの良し悪しや支援の実態については深い理解がありました。そうした経験があるからこそ、今回特に印象に残ったのは、単なるアポイント獲得では終わらず、市場仮説の立案から検証、改善提案まで踏み込んで伴走する支援体制だったといいます。
一方で、営業代行への投資額はマーケティング施策の中でも大きく、成果へのプレッシャーもあったといいます。
久保様「マーケティングの予算の中では、年間の投資額が他チャネルと比較して高いので、成果が出せるかという点では不安はありました。ただ、以前から半年に一度くらい情報交換させていただいていたこともあり、弊社への理解も高かったですし、近しい領域での支援実績もある。何より一緒にチューニングしながら伴走していただけるという点が心強かったです。」
そうして、本取り組みが決定し、稼働開始前には複数回の打ち合わせを実施。当初はターゲットが明確に決まっていたわけではなく、「どこを狙えば成果につながるのか」をゼロベースで整理していったといいます。
両社で複数のターゲット仮説を持ち寄り、それぞれの仮説を議論した結果、最終的にはバックオフィス領域、その中でも「経理」を主要ターゲットとしてスタートしました。もちろん、最初の仮説がすべて当たったわけではありません。週単位で仮説と検証を繰り返し、営業活動をブラッシュアップしていきました。
営業活動を進めること以上に、「営業活動から何を学ぶか」を重視する姿勢が双方に共通していたことが印象的でした。
その経験があったからこそ、今回重視したのは「何件アポイントを獲得できるか」だけではありませんでした。
市川様は選定理由について次のように仰います。
市川様「内製でも検討しましたが、インバウンドの対応で手いっぱいということもあり、外注利用の意思決定は早かったです。選定のポイントは、価格や条件面ももちろんありましたが、一番大きかったのは、単にアポを取るだけではなく、その先を一緒に考えてくれるか、検証に入り込んでやってくれるかという点でした。」
市川様は過去に営業支援業界での勤務経験をお持ちのため、営業BPOの良し悪しや支援の実態については深い理解がありました。そうした経験があるからこそ、今回特に印象に残ったのは、単なるアポイント獲得では終わらず、市場仮説の立案から検証、改善提案まで踏み込んで伴走する支援体制だったといいます。
一方で、営業代行への投資額はマーケティング施策の中でも大きく、成果へのプレッシャーもあったといいます。
久保様「マーケティングの予算の中では、年間の投資額が他チャネルと比較して高いので、成果が出せるかという点では不安はありました。ただ、以前から半年に一度くらい情報交換させていただいていたこともあり、弊社への理解も高かったですし、近しい領域での支援実績もある。何より一緒にチューニングしながら伴走していただけるという点が心強かったです。」
そうして、本取り組みが決定し、稼働開始前には複数回の打ち合わせを実施。当初はターゲットが明確に決まっていたわけではなく、「どこを狙えば成果につながるのか」をゼロベースで整理していったといいます。
両社で複数のターゲット仮説を持ち寄り、それぞれの仮説を議論した結果、最終的にはバックオフィス領域、その中でも「経理」を主要ターゲットとしてスタートしました。もちろん、最初の仮説がすべて当たったわけではありません。週単位で仮説と検証を繰り返し、営業活動をブラッシュアップしていきました。
営業活動を進めること以上に、「営業活動から何を学ぶか」を重視する姿勢が双方に共通していたことが印象的でした。
■導入後の効果｜商談数が2〜3倍に増加。市場理解や新たな営業チャネルの知見も蓄積
稼働開始から約3か月。まず成果として表れたのは、商談供給量の増加でした。
久保様「開始3ヶ月目に入り、1,2ヶ月目と比べて商談数が2〜3倍近く増えました。商談の供給量という意味では非常に助かっています。」
これまでインバウンド中心だった営業体制では接点を持てなかった企業とも継続的に商談機会を創出できるようになり、新たな営業チャネルとして一定の成果を実感してくださっているとのこと。
一方、お二人が今回の取り組みで特に価値を感じているのは、商談数そのものではありません。「どの市場に勝ち筋があるのか」が見え始めたことでした。
久保様「これまでは、どこに売れば一番相性がいいのか、正直明確には見えていませんでした。」
営業活動を始めたことで、これまで机上では見えなかった市場の反応をリアルタイムで得られるようになりました。例えば、多店舗展開企業へのアプローチでは、単に架電するだけではなく、「どの部署名で取り次ぎを依頼すると担当者につながりやすいのか」といった営業現場ならではの知見が蓄積されています。
さらに、ターゲット部門についても検証を重ねた結果、仮説の修正が進みました。当初は法務部門なども対象としていましたが、週次の定例ミーティングで反応を分析しながらターゲットを見直し、現在はより成果が期待できるセグメントへと営業活動をシフトしています。
このように、営業活動を通じて市場理解を深められたことは、今後の営業戦略にも大きく活かせる資産になっています。
また、これまで十分に活用できていなかったリードの価値も再認識することができました。過去のウェビナー参加者など、一度は優先順位を下げていたリードに対してアウトバウンドでアプローチしたところ、新たな商談が生まれたのです。
久保様「優先的に当たらずともよいと思っていたリスト群からアポが取れたのは驚きでした。」
これは、ハウスリストの活用方法そのものを見直すきっかけにもなったと言います。
もちろん、課題も見えています。
商談数は順調に増えた一方で、案件化率にはまだ改善の余地があります。
市川様「商談数が取れたことは素晴らしいですが、案件化率がまだ低い点には課題を感じています。アポの質なのか、初回商談での対応なのかを分析して改善していきたいと思っています。」
しかし、この課題が明確になったこと自体も、今回の取り組みの成果の一つです。商談数という"量"の課題を乗り越えたことで、初めて"質"の改善に議論を移せるようになったのです。議論のテーマは「アポイントを増やすこと」から、「いかに案件化率や受注率を高めるか」という次のフェーズへ移っています。
営業活動を通じて市場を知り、勝ち筋を探り、その結果を営業・マーケティング双方の改善へつなげていく。今回のBDRは、単なるリード獲得施策ではなく、COCOMITE事業の営業戦略そのものを磨く取り組みとなっています。
久保様「開始3ヶ月目に入り、1,2ヶ月目と比べて商談数が2〜3倍近く増えました。商談の供給量という意味では非常に助かっています。」
これまでインバウンド中心だった営業体制では接点を持てなかった企業とも継続的に商談機会を創出できるようになり、新たな営業チャネルとして一定の成果を実感してくださっているとのこと。
一方、お二人が今回の取り組みで特に価値を感じているのは、商談数そのものではありません。「どの市場に勝ち筋があるのか」が見え始めたことでした。
久保様「これまでは、どこに売れば一番相性がいいのか、正直明確には見えていませんでした。」
営業活動を始めたことで、これまで机上では見えなかった市場の反応をリアルタイムで得られるようになりました。例えば、多店舗展開企業へのアプローチでは、単に架電するだけではなく、「どの部署名で取り次ぎを依頼すると担当者につながりやすいのか」といった営業現場ならではの知見が蓄積されています。
さらに、ターゲット部門についても検証を重ねた結果、仮説の修正が進みました。当初は法務部門なども対象としていましたが、週次の定例ミーティングで反応を分析しながらターゲットを見直し、現在はより成果が期待できるセグメントへと営業活動をシフトしています。
このように、営業活動を通じて市場理解を深められたことは、今後の営業戦略にも大きく活かせる資産になっています。
また、これまで十分に活用できていなかったリードの価値も再認識することができました。過去のウェビナー参加者など、一度は優先順位を下げていたリードに対してアウトバウンドでアプローチしたところ、新たな商談が生まれたのです。
久保様「優先的に当たらずともよいと思っていたリスト群からアポが取れたのは驚きでした。」
これは、ハウスリストの活用方法そのものを見直すきっかけにもなったと言います。
もちろん、課題も見えています。
商談数は順調に増えた一方で、案件化率にはまだ改善の余地があります。
市川様「商談数が取れたことは素晴らしいですが、案件化率がまだ低い点には課題を感じています。アポの質なのか、初回商談での対応なのかを分析して改善していきたいと思っています。」
しかし、この課題が明確になったこと自体も、今回の取り組みの成果の一つです。商談数という"量"の課題を乗り越えたことで、初めて"質"の改善に議論を移せるようになったのです。議論のテーマは「アポイントを増やすこと」から、「いかに案件化率や受注率を高めるか」という次のフェーズへ移っています。
営業活動を通じて市場を知り、勝ち筋を探り、その結果を営業・マーケティング双方の改善へつなげていく。今回のBDRは、単なるリード獲得施策ではなく、COCOMITE事業の営業戦略そのものを磨く取り組みとなっています。
■エンSXへの評価
最後に、ここまでの支援内容について率直な評価を伺いました。お二人とも、相互評価は「80〜90点」とご回答くださいました。
市川様「目標だった商談数を確保できたことには非常に満足しています。残りの10〜20点は、ここから受注につながる確率やLTVをどこまで高められるかという期待値です。」
久保様「商談量という壁を越えられたからこそ、次は案件化率やトライアル率について一緒に議論できるフェーズに入れました。」
営業BPOを活用する目的は、単に営業リソースを補うことだけではありません。
市場を理解し、仮説を立て、検証を繰り返しながら、自社ならではの勝ち筋を見つけていく。営業活動を「市場を知るための手段」と捉え、仮説と検証を繰り返しながら勝ち筋を磨いていく——。今回の取り組みは、営業BPOの新たな活用価値を示す事例となりました。
市川様「目標だった商談数を確保できたことには非常に満足しています。残りの10〜20点は、ここから受注につながる確率やLTVをどこまで高められるかという期待値です。」
久保様「商談量という壁を越えられたからこそ、次は案件化率やトライアル率について一緒に議論できるフェーズに入れました。」
営業BPOを活用する目的は、単に営業リソースを補うことだけではありません。
市場を理解し、仮説を立て、検証を繰り返しながら、自社ならではの勝ち筋を見つけていく。営業活動を「市場を知るための手段」と捉え、仮説と検証を繰り返しながら勝ち筋を磨いていく——。今回の取り組みは、営業BPOの新たな活用価値を示す事例となりました。
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